Banii nu pastreaza oamenii in companie

Exista mai multe zone definitorii care transforma o companie intr-un loc in care angajatii sa-si doreasca sa lucreze. Comunicarea, brandul de angajator, tehnicile de retentie, substanta promisiunilor pe care le face o companie si respectarea acestora sunt elemente care nu numai ca aduc oamenii in companii, ci, si mai important, ii pastreaza acolo pentru mult timp, au fost de parere participantii la conferinta organizata saptamana trecuta de ZF cu sprijinul Accor Services si in parteneriat cu Rompetrol, People First si Ericsson.

Cresterile salariale actioneaza pe termen scurt

Una dintre problemele cu care se confrunta in prezent organizatiile este cum sa retina "talentele" pentru ca acestea par sa fie limitate si tot mai greu de gasit. Iar tendinta principala este de a retine aceasta categorie de angajati prin cresterea pachetelor salariale.

Cu toate acestea, Eduartina Ioan, manager al diviziei Talent din cadrul People First, avertizeaza ca exista riscul ca talentele sa devina angajatii cei mai "neloiali", primii care parasesc compania. In plus, recompensarea financiara presupune costuri mari pentru companie si are efecte doar pe termen limitat. 

"Daca vrei sa obtii excelenta in afaceri, trebuie sa te centrezi pe oameni, sa-i asculti. Talentul reprezinta un mix de competente, atitudini, disponibilitate, dedicatie care trebuie sa se potriveasca cu compania. Talent nu inseamna oameni cu capacitati extraordinare. Ci competenta la nivelul cerintelor, dedicatie totala companiei si performanta", explica Eduartina Ioan.

De asemenea, Yiannis Lagos, director executiv al Global Eye Investments, apreciaza ca "oamenii iubesc ce fac daca sunt buni la ceea ce fac". Ei nu pot face excelenta daca nu le place slujba pe care o au.

Pe de alta parte, angajatii simt ca apartin unui brand de succes daca pot raspunde credibil la intrebarile: De ce am intrat in organizatie si de ce am ales sa raman aici?

"Pe langa interesul fata de pachetul financiar si posibilitatile de promovare, angajatul este atras si de mediul de lucru si de stilul de leadership al companiei. Daca acest lucru se intampla, angajatul va aduce valoare adaugata companiei", este de parere Diana Novac, de la Rompetrol.

"La Ericsson, noi nu vindem produse, ci practic vindem oameni, pentru ca totul pleaca de la ei. Nu cred ca salariul ar trebui sa fie modalitatea principala de retentie intr-o companie. Noi atragem angajatii prin faptul ca sunt o companie multinationala, un brand", spune Alan Triggs, presedintele Global Services Delivery Center Ericsson Romania si vicepresedinte ma-naged services IT pentru reteaua globala Ericsson.

Magnetul care atrage candidatii in companii este, in proportie de 55%, imaginea pozitiva a corporatiei in piata, este de parere Deborah Roebuck, directorul Institutului Siegel pentru Leadership din SUA, citand un studiu realizat de IMB. De asemenea, responsabilitatile noi si oportunitatile de dezvoltare profesionala au fost mentionate ca factor de retentie in companii. "Managerii din toata lumea, si sunt sigur ca acest lucru este valabil si in Romania, realizeaza ca etica nu este doar 'un lucru de bifat', ci o necesitate absoluta atat in viata personala, cat si in cea profesionala. In absenta eticii, intreaga lume a businessului s-ar sfarsi", a precizat Roebuck.

Alain Cardon, certified coach master al International Coach Federation, spune ca angajatii nu sunt ghidati mereu de partea financiara a jobului pe care il aleg. Mai important este felul in care sunt condusi de catre manageri.

De aceea "daca dintr-un departament pleaca des oameni, inseamna ca acestia nu respecta jobul pe care il au si implicit nu respecta managementul", spune Cardon, care mai adauga ca trebuie, inainte de toate, sa iti asculti clientii interni, pentru cei din afara sunt doar a reflectie a primilor.

Leadership-ul, in fisa postului

Dar ce il motiveaza pe un angajat sa produca bani pentru actionarii care controleaza compania in care lucreaza? "Totul depinde de felul in care sunt condusi oamenii, cel mai important este sistemul", este de parere Iuliana Stan, business manager la Human Synergistics.

Tocmai din acest motiv, leadership-ul ar trebui inclus in job description. Este parerea lui Deborah Roebuck, directorul Institutului Siegel pentru Leadership din SUA. "Dezvoltarea oamenilor potriviti in companii ar trebui sa se bazeze pe trei concepte: personalitate, etica si leadership". De asemenea, companiile ar trebui sa investeasca mai mult in procesul de selectie, care reduce numarul problemelor care pot aparea ulterior la nivel de angajati. "Totodata, conteaza foarte mult personalitatea, competenta si chimia dintre companie si angajat", explica ea.

Astfel, in opinia Dianei Novac, angajatii aleg sa ramana intr-o companie cand aceasta nu le-a inselat asteptarile, pentru ca au parte de oportunitatile care le-au fost promise. Brandul de angajator trebuie sa depaseasca momentul recrutarii si sa se regaseasca consistent in climatul organizational.

In alta ordine de idei, o companie isi construieste un brand ca angajator si atunci cand ofera angajatilor posibilitatea unei cariere internationale. "Cei mai multi dintre managerii din Romania au lucrat si in Spania, Italia sau Grecia", spune Panagiotis Emmanouilidis, director de resurse umane, organizare si excelenta organizationala la Ericsson GSDC, care adauga ca de-a lungul existentei sale compania sa nu a parasit niciodata o piata sau un client. Referitor la dezvoltarea unei cariere internationale, fiecare dintre angajatii care se alatura companiei fac training intr-o tara straina, de obicei in Italia, in conditiile in care Ericsson are filiale in peste 100 de tari.

"Profesionalismul unei companii inseamna o conducere ghidata de inovatie, pastrarea angajementelor si cautarea adevarului, adica sa iti cunosti cifrele. Respectul se construieste atunci cand detii puterea impartasind aceeasi viziune, atunci cand vezi diversitatea ca pe o putere oferind oportunitati egale", mai spune Emmanouilidis.

O organizatie iubita de angajati este si una in care nu iti este teama sa te lasi ajutat. "Daca obosesti si iti muti locul nu trebuie sa iti fie teama ca nu mai poti reveni pe locul pe care erai inainte. Organizatia trebuie sa confere incredere, oamenii trebuie sa se incurajeze unii pe altii si sa-si recunoasca performantele unii altora", spune Ana Glavce, human resources manager al TNT Romania. Ea adauga ca orice organizatie ar trebui sa iti dea un ragaz atunci cand ai probleme personale sau cand se intampla sa fii obosit. Din acest motiv, din ce in ce mai mult, se vorbeste despre directorul de resurse umane ca despre people manager sau managerul oamenilor.

Exista insa si probleme mai complicate, pe care HR managerul nu poate sa le rezolve singur, mai ales cand nu exista initiativa din partea oamenilor din companie. "Angajatul cu experienta de 3-5 ani este frustrat pentru ca nu este promovat. Dar frustrarea lui nu este justificata, pentru ca nu este datoria nimanui sa-l ia de mana si sa il ajute sa se dezvolte. Trebuie sa faca acest lucru singur", spune Ana Glavce, care mai adauga ca toti angajatii dintr-o companie ar trebui sa simta ca au "bastonul de maresal in mana". Dar departamentul de resurse umane nu poate decat sa vorbeasca despre asteptari si sa le gestioneze eficient.

Totodata, conteaza si responsabilitatea sociala de care dau dovada companiile. Daca acestea fac ceva autentic, atunci asta inseamna ca le pasa de oameni, atunci poti spune ca acea companie este acasa.

"Suntem la fel de buni (companiile - n.r.) precum sunt oamenii nostri. Oamenii joaca un rol foarte important si critic intr-o organizatie, pentru ca totul incepe si se termina cu ei", Yiannis Lagos, director executiv al Global Eye Investments.

Ce vrea un CEO de la directorul de HR?

Departamentul de resurse umane al unei companii trebuie sa fie asemenea unei viori principale intr-o orchestra, este de parere Constantin Stroe, vicepresedintele Dacia.

"De cand ma stiu tin minte dezbaterile intre departamente care se cearta asupra rolului pe care il au in procesul de dezvoltare a companiei. Dar, mai presus de aceste departamente este capitalul uman", povesteste Yiannis Lagos. El adauga ca o strategie gresita de HR duce la un management slab, ceea ce implicit duce la o productivitate slaba a companiei.

Indiferent de cata informatie se vehiculeaza intr-o companie, cel mai important este sa existe un limbaj comun, oricare ar fi partenerii de discutie. Asta presupune ca HR-ul sa petreaca timp impreuna cu oamenii din fiecare segment de activitate si sa observe problemele acestora.

"A vorbi limba mediului in care te afli reprezinta Alfa si Omega profesiei de HR. Dincolo de zona de administrare care ocupa aproape 80% din activitatile cotidiene, valoarea o putem aduce doar daca intelegem parghiile economiei si constrangerile businessului", explica Anca Suditu, HR country lead Accenture.

Ea precizeaza ca increderea se construieste in functie de credibilitate, intimitate si incredere, in contrast cu orientarea personala, iar in aceasta ecuatie componenta "hard" este credibilitatea.

Transformarea in realitate a strategiilor de capital uman se poate face doar printr-o concentrare disciplinata asupra businessului.

Pe langa toate acestea, "oamenii din departamentul de resurse umane trebuie sa creeze un mediu in care angajatii sa poata sa rada pentru ca asa devin mai relaxati si mai productivi", adauga si Deborah Roebuck.

Pentru a reusi toate acestea, departamentul de resurse umane trebuie sa isi modeleze o strategie pe care sa o comunice angajatilor. "Oamenii din HR trebuie sa vanda ceea ce fac, sa creeze un sistem de marketing in jurul profesiei lor", subliniaza Emmanouilidis, de la Ericsson.

Pe aceeasi linie, Diana Novac precizeaza ca in cadrul Rompetrol nu exista nicio granita intre marketingul intern si departamentul de resurse umane. Acesta din urma construieste anumite mesaje pe care marketingul intern le transmite angajatilor.

In cele din urma, totul se reduce la oameni. Iar companiile trebuie sa constientizeze ca au multe de pierdut de pe urma unui management prost al resurselor umane

"O companie de succes are sectiuni bine delimitate: 10% inseamna leadership, 9% oameni, 8% politicile si strategiile si 10% parteneriatele si resursele. Asta daca ne referim la factorii care declanseaza succesul. Pe partea de rezultate, sunt importante rezultatele clientilor in proportie de 9%, rezultatele angajatilor - 9% si cele ale societatii, 6%. Daca adunam procentele, cele mai multe tin de capitalul uman", explica Lagos.

"Nu a trebuit sa ma convinga nimeni sa restructurez compania, pentru ca mi-am dat seama ca trebuie schimbat ADN-ul acesteia, daca vrem ca lucrurile sa functioneze asa cum ne dorim. In decurs de trei saptamani, ne-am intalnit cu 4.000 de oameni din 10 orase ale tarii pentru a le explica ce inseamna transformarea pe care o sufera Romtelecom", a spus Yorgos Ioannidis, CEO al Romtelecom, care urmeaza sa disponibilizeze intre 2.000 si 2.500 de angajati in acest an. Mai mult, el a adaugat ca in acest an vor fi cheltuite cateva milioane de euro pe trainingul angajatilor.

La nivel global, 50% dintre respondentii unui studiu Mercer despre transfor-marea functiunii de HR spun ca se afla in mijlocul unui proces de transformare a rolului resurselor umane, in timp ce 12% au trecut printr-o astfel de transformare. De asemenea, 10% planuiesc sa demareze un proces de transformare.

Rezultatele studiului Mercer mai arata ca majoritatea managerilor din HR sunt relativ noi in slujba actuala. Mai mult de doua treimi dintre respondenti au fost pe pozitia actuala pentru patru ani sau chiar mai putin.

Cu toate acestea, pentru a face fata cererilor unei piete foarte competitive, organizatiile fac permanent schimbari la varful HR, cautand liderul cu si mai multa experienta in acest domeniu.

Potrivit studiului, organizatiile masoara eficienta HR-ului prin gradul de satisfactie al clientilor HR, prin valoarea costurilor cu resursele umane, prin eficienta programelor pe care le deruleaza, dar si prin impactul asupra operatiunilor de business si al castigurilor.

Cele mai importante provocari cu care se confrunta departamentul de resurse umane sunt schimbarile culturale in cadrul organizatiei, atragerea si retinerea talentelor si construirea unui sistem leadership", afirma Oana Botolan, country manager Consulteam, reprezentant al Mercer pe piata locala.

"Printre lucrurile pe care un CEO le apreciaza la departamentul de resurse umane se numara dezvoltarea competentelor interpersonale sau a spiritului de echipa si expertiza tehnica. Insa, desi CEO-ul apreciaza aceasta parte care tine mai mult de comunicare, el vrea mai multe competente din zona financiara", spune Oana Botolan. Ea adauga ca din ce in ce mai multi manageri de resurse umane ajung in boardul de conducere, dar acest lucru se intampla cand managerii de HR sunt in stare sa raspunda in cifre, in rezultate concrete in fata boardului.

Studiul Mercer a fost realizat in contextul primului mare val de transformari din HR. Acesta s-a axat in mare parte pe excelenta operationala si a imbunatatit livrarea serviciilor de HR prin intensificarea tehnologiei si a proceselor.

Fetele crizei de munca

Aproape jumatate dintre companiile prezente pe piata locala (43%) intentioneaza sa creasca numarul de angajati in urmatoarele trei luni, potrivit studiului privind perspectivele angajarii de forta de munca, realizat de Manpower, cea mai mare companie de leasing de personal din lume, in timp ce ministrul muncii Paul Pacuraru, vorbeste de un deficit de 100.000 de oameni in Romania.

"Criza fortei de munca este reala, dar depinde la ce fel de criza ne neferim. In resurse umane, de exemplu, este o criza a personalului talentat", spune Irina Vasile, master franchisse& fondator al Antal International.

In ultimul timp, pe fundalul deficitului de personal, unii specialisti din resurse umane s-au transformat din "consumatori de resursa umana in investitori in resursa umana". "Practic, diferenta in piata este data de puterea de cumparare a resurselor umane de catre investitorii in resurse umane", a mentionat Camelia Stanculescu, directorul general al Manpower Romania.

Vicepresedintele Dacia, Constantin Stroe, spune ca fenomenul crizei de forta de munca ar putea fi depasit in curand, odata ce investitiile straine vor continua directia de relocare catre alte state din Europa de Est pe masura ce salariile continua sa se aprecieze spre nivelul din tarile vestice.

Astfel, in urma mutarii destinatiilor de investitie a companiilor din vestul Europei ar putea aparea disponibilizari similare celei de la Automobile Dacia din urma cu 6 ani. Stroe a subliniat faptul ca in piata se gaseste inca forta de munca, dar la nivel ierarhic si de pregatire superioara este dificila identificarea de cadre specializate.

Este dificil de gasit personal daca angajatorii cauta doar absolventi de MBA", precizeaza Stroe.